前几天听朋友说这里有关于CE的文章，故今天到到些一游，果然名不虚传。看了大部分的文章之后，我也想谈谈对CE的看法。



过去我也曾作为CE的一员，也了解到CE的优点及弊端。在CE成立的初期它所选择的发展策略是对的，首先以廉价服务及人海战术对市场进行占领（圈地），同时也可以建立自己的品牌。随着公司的发展，公司不断壮大，逐渐就出现衣不称身（就向一个人渐渐长大却还让他穿着小时候的衣服）。



CE的管理层其实知道公司存在的弊端，只是刻意的回避问题，而且总是喜欢从管理层、媒体和自我感觉上看CE，却很少从下层员工和普遍客户里看CE。而从财务人事上，整个企业20多个分公司办事处，去没有一个整体的规划统酬，形成了公司各自为政、划地封侯的现象。从客户、技术、市场部门来说，同样也没有一个整体的规划统酬，使到各分公司和总部脱节，各项服务跟不上。至于商务部，哈这可是个要小心呵护不能打不能骂，只能谦就只能哄的娇贵部门。平时在工作上稍有不顺，便会大呼小叫，月底业绩上不来，便马上改姓"赖"，把责任都推到其它部门上。其实，说了一大段，CE最大的弊端还是在大家不齐心，上至董事会下至部门里的小职员。在这么大一个团体里，大部门人为了自己的利益在忙着。



对于现时的状况，我有几点的小建议：



1、CE是时候重新把人事结果作调整，初期的人海战术到现阶段已不再适用。企业发展到一定的阶段就应该适当的作"瘦身"处理，老是拖着"庞大的身躯"在业绩没有太大的改善前只会造成自己成本处理一个过高的水平，以至不胜负荷。



2、公司人事部的结构要作调整，收总部统筹规划，制定统一的运作流程。这样就不会出现各公司人事政策制度上出现脱节，各自为政的现象。



3.总公司须建立健全的审查制度，定期或不定期对各公司对进检查，从各个部门的运作流程上把关。



4.第一点提到的"瘦身"处理首先要从商务部开始。各分公司应该取消现时的总监、部门经理、业务员的架构。应该将商务部统一成一个部门，由一个商务经理管理，下面再划分成为2-3个商务组。现时商务部的员工人数应裁减到一半，逐步缩小商务部管理人员的管理权限，扩大业务员的业务范围。这样既可减少业务员撞单的现象，也可减少商务部门之的争斗，同时对于降低营运成本也是极为重要的。当然前提是业务人员的素质要有较大程度的提高。



5、CE的工资结构也要改革，从原来向商务倾斜调整过来，提高后勤人员的福利待遇，一线人员虽然对公司有着直接的关系，但须知道如果没有后勤人员的支持，公司损失的不是一时的利益而时公司的品牌（无形资产）