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在销售价格、销售数量以及销售收入既定的条件下，企业的利润最大化目标实质上变为成本最小化目标，成本成为利润第一来源。当年，美国钢铁大王卡内奇，他的两座大型炼铁炉刚刚建成，建造的工程师告诉他：“现在发明了一种新的炼铁法，可使每一吨炼铁的成本降低50美分，可惜现在新炼铁炉已经完工，要是晚建一段时间就好了。”卡内奇问：“新炼铁法确保能降低成本吗?”工程师回答：“没问题。”卡内奇讲：“那就将新建的炼铁炉炸掉重建!”可见在企业家的心目中成本处于什么地位，而也正因为有这样的成本意识，才能成为竞争的优胜者。

当谈到成本，人们往往想到的是节约，确实，节约是降低成本的重要途径，节约的价值还在于能促进企业管理水平的提高。但如果把成本作为一种战略措施，仅仅理解为节约，那就必然限制了经营者的思考范围。成本与企业竞争战略联系起来有着更为丰富的内涵。

成本控制就是该花的一分不少，不该花的一分不花

当前出现的一种现象是：企业经营形势不好，产品销路不畅，有些企业领导人一头就扎到了财务科，算起了小帐。首先，回收资金不多，那就别做广告了；其次，为了减少开支，别出差了；再有，钱这么紧，还搞什么培训。可再想一想，不做广告，市场是否还能保持住?不出差，必要的关系断了怎么办?不培训，员工的素质怎么提高?企业由此可能进入恶性循环，结果是极大地削弱了竞争力。

在竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值来判断，而是这里有个投入产出比，应当是获得效益的成本比例。如果看起来是在某一方面增加了一些费用，而从总体上使效益有了较大幅度的提高，这仍然是赢得了成本领先。这里最明显的是广告费用的投入，那种不顾后果，力图用广告轰炸的方式打开市场是不可取的，但力图靠节约广告费来降低成本的作法同样荒唐，有人称这种作法是“想节约时间而不买手表”。还是要把成本控制与提高企业竞争力联系起来，成本控制才不会偏离方向。

国外许多著名的企业如日本丰田公司，在细小的生产管理环节上，从一点一滴做起降低成本，劳保用品手套破了要一只一只地换，办公纸正面用了还要用背面，厕所水箱里放块砖头用来节水，可每年的科技投入费用却大得惊人，开拓市场该花费的钱绝不含糊。总之，降低成本是与提高企业竞争力的目标相联系的，是为了企业进入良性循环的发展道路，背离了这一基本目的，成本控制就失去了意义。

在市场竞争中发展的企业，所采取的各种措施总是不可避免地要面临一定的风险，有时成本是风险的代价。有一位美籍华人回国争取一笔买卖，按他的说法在美国已经濒临破产，因此必须做成这笔买卖。到北京住在王府饭店，别人间他：“为什么不节省一点?”他讲：”我要是住在招待所，谁跟我做大买卖呢，他这样也可能争取不到机会，反而加重了他所面临的风险，可是不这样做，肯定就争取不到摆脱风险的机会。

成本与质量在企业经营中存在着一定的矛盾，片面地强调某一方面都是不对的，需要经营者在竞争中权衡两者的关系，把握住其中的“度”。而权衡的原则，应是提高竞争力。值得注意的倾向性问题是，许多企业为了降低成本而忽视了产品质量。从企业的长远发展考虑问题，要取得战略上的竞争优势，还是应当将提高产品质量放在首位。

其实成本与质量也有统一的一面，成本实质上可以理解为企业所付出的代价，忽视质量会使企业付出高昂的代价。在国外工业生产中，目前流行一种所谓“1：10：100”的成本法则。就是说，假如在生产前发现一项缺陷而予以改正，只需花一元钱，如果此缺陷在生产线上发现，则需要花10倍的钱来改正；如果此缺陷在市场上被消费者发现，则需花上100倍、1000倍的代价。如果经营者能权衡一下可能付出的这种代价，就能处理好成本与质量的关系。

前一段时间，社会上流行着一种说法，那就是提高国产化率。在企业经营日趋国际化的形势下，背离市场导向和竞争要求去追求国产化率，其结果只能削弱企业的竞争力。提高国产化率不一定能降低成本，有时看似降低了成本，其实损害了产品质量，最终导致企业在竞争中失败。某制药设备生产厂家，在国内同行业厂家为降低成本纷纷使用国产零部件，以图低价竞争时，该公司产品的关键零部件一律采用先进的进口件，外体则一律采用优质不锈钢，该企业的成本高于同行业平均水平。但他们的售价高于同类国内产品，可远低于同类进口产品售价，因此很受用户欢迎，产品十分畅销。国产化不应成为企业追求的最终目标，而应当成为提高企业竞争力的手段。

管理的一项重要任务就在于成本控制，但不应当把成本控制过程看成是静态的，只在现有的程序实行节约，其潜力有限。要想真正在竞争中实现成本领先，就需要按创新的思路在技术和管理上采取有力的措施，通过成本运营找到大幅度降低成本的途径。

首先，就是要高科技投入，找到市场竞争成本的关键环节，采用新的科技手段将成本大幅度降下来。航天部长城公司对俄罗斯做服装贸易。其经营过程最主要的是运输成本，把运输成本降下来才能取得竞争优势。于是，他们投资100多万元，请清华大学的几位博士设计了一个电子计算机软件，把运输公司提供的机型、仓位和面积，输进计算机得出最佳运输方式：要求待运服装打成7种包型，确定出各种包型的装机位置，就可以最充分地利用运输空间。这样做的结果，使运输成本降低1／3，很快使公司处于竞争优势地位，使得对俄罗斯服装贸易达到50g的市场占有率。正是通过这种高科技的力量，迅速使公司实现了竞争战略上的成本领先。

其次，通过规模经济降低成本，规模扩大可以将成本分摊开，企业就扩大了利润空间，在市场竞争中就取得了主动权。格兰仕微波炉所采取的竞争战略就体现了这样的原理。他们的规模每上一个台阶，价格就大幅度下调。当自己的规模达到 1257台时，就把出厂价定在规模为 80万台的企业成本价以下；当规模达到3007台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业成本线以下。就是说，其他厂家如果规模在2007台以下，按格兰仕所定的价格往外卖，卖一台就赔一台。可格兰仕按这样的价格销售，利润却可以保持在10％左右。进一步，他们只把利润保持在5K，其他则用于科技投入，这就为他们进一步降低成本提供了新的空间。

竞争中的“马太效应”其实就是这样形成的，一旦通过规模经济在成本运营上取得突破，企业就会在竞争上取得优势，而且这种优势会不断扩大，以至于成为整个行业的主宰者。

通过社会协作降低成本是成本运营另一重要途径。只有通过高度的社会分工才能简化生产过程，提高生产效率，降低成本。“大而全”、“小而全”的生产方式，难于找到通过成本运营大幅度降低成本的突破口。温州的经济发展使人感到是个谜，那就是所生产的产品十分便宜，有的售价甚至比其他地区同类产品的成本还低。如果说最初阶段存在着假冒伪劣现象，而现在的温州产品质量还是满不错的。如果从表面上看，一家一户的生产还占有相当的比例，仅乐清柳市镇原来就有 9000家企业，似乎是个小生产王国。其实，“大生产”还是“小生产”，讲的是生产方式，而不是生产规模。在温州这些小企业是按照社会化分工建立起来的，每个小企业都是在竞争中确定自己的位置，以极高的专业化程度生产，整个社会协作为一个整体生产产品。例如，在鸥海区河边一条街都是卖鞋样子的，一律电脑设计。转过来的一条街都是卖鞋面的，再过一条街都是卖鞋底和鞋跟的，各种式样、各种尺寸都有。生产皮鞋的厂家买了鞋样之后，按鞋样买鞋面、鞋底和鞋跟，就能及时按市场需求生产皮鞋。正是通过这种社会协作，以很低的成本生产出很多市场欢迎的皮鞋。在这样的基础上，竞争也在使许多小企业被淘汰，逐渐形成了较大的集团公司。这样的集团公司与那种靠行政命令凑在一起的公司有本质上的区别，竞争的调整使公司在组织结构上十分合理，确保了低成本的生产过程。

最后，企业组织结构的改革是确保降低成本的重要措施，其改革的基本指导思想就是将企业外部竞争引伸为内部的竞争。淄博矿务局所属的都是老煤矿，开采成本过高，是一个严重亏损的单位。耿家怀局长上任后，大刀阔斧进行改革，所有亏损煤矿全部封闭，成立各种公司，开展多种经营。同时，寻找富煤矿区建新矿井。新矿井建成后，地上设施十分简单，后勤保障业务一律通过社会协作解决，所需工人不到社会招聘，而是与老矿区的公司订立合同，由老矿区派遣工人，工资、福利等各种费用一并付予老公司，发现不合格工人退回。同样的矿井需要11000名工人，而淄博的新矿只需 1000人就够了。由于人力成本大幅度下降，全局从总体上迅速实现扭亏为盈。

在企业产品成本构成上，很大一部分发生在采购过程，而采购成本的控制是个很大的难点。解决这一问题需要在方法上进行改进，更重要的还在于组织结构进行改革。现在许多企业的库房都归口供应部门管理，这无疑是“醉汉看酒桶”。必须将库房独立出来，由原来的存储场所转变为企业运营枢纽，按生产的需要发出采购指令。这样做才能为进一步对采购实现控制创造条件。就我国的企业现状而言，通过改革挖掘潜力，降低成本有着很大的余地。

按照竞争要求实现成本控制，需要有一个长期的战略安排，从总体上实现控制目标。也许从短时间内还要加大投入，造成成本上升，但从长远考虑可以赢得成本领先优势，因而不能从一时一事上评价成本控制的成果。

要从战略上把握成本控制的过程需要企业家具有一定的胆识与魄力，需要权衡各种得失作出判断，需要确定有价值的目标按步骤演进，最后获得战略成果。淄博矿务局在实现扭亏为盈之后，没有急着改善员工的福利待遇，而是用自有资金开发了一个新的矿井。在资金很不充裕的条件下，耿家怀局长决定多投资300万元从国外引进最先进自动化设备，没有增加产量而省下了人工，使得新建矿井达到了人员控制目标，即3名领导干部，
20名管理人员，300名工人。耿家怀局长解释他这一决策的理由是：从战略上考虑问题，人力成本是最大的成本。因为人多会造成事故率高，发生一个工伤事故，成本就上去了。人员大幅度减少，工资总额大幅度下降。国家是按照企业的工资总额提取各种费用的，如教育附加费、大病统筹等费用，人减少了可以大量减少这些费用。从短时间看，多投了300万元；而从长远看，可以大幅度降低成本，确保了企业在竞争中的成本领先优势。企业只有从战略的高度认识成本控制，才能确保达到成本控制的目标，并使成本控制转化为竞争优势。《企业管理》