新华网消息 据国际金融报报道：眼下，只有两种企业———网络公司，以及想上网的公司。网络公司是指专做网上业务的企业，创办至今不足5年，其活动范围仅限于数码圈，而且他们烧钱比赚钱来得快。当然，网络公司也不乏成功的佼佼者，像电子湾、亚马逊和雅虎，便是很好的例子。想上网的公司是指那些早已存在的组织，许多还是行业的领头羊呢，他们寻求将互联网融入到现有的业务当中。

对那些原来就不是数字化的企业而言，最大的问题莫过于应对变革带来的挑战，学会使用新技术仅仅是其中很小的一部分。企业管理层的短视行为以及企业内部的障碍都有可能成为企业上网失败的起因，而组织结构改革则是最难啃的硬骨头。企业上网的关键是要把握好变革的时机与方法，同时避免闯入误区：

1．公司上下“全民皆兵”，四处出击，到处撒网，这里搞一个网站，那里搞一个搜索引擎。

打算上网的企业往往热衷于在网上“百花齐放”。企业管理层似乎也有这样的想法，实行目标管理的每个部门都应有一个自己的网站，但这样做使得每个网站只能是小打小闹，永远也做不大。在美国，有一家大型企业发现3年里共花了1亿美元，培植了1000个网站，分属不同的部门以及营销单位，结果是企业根本无法确认这些网站到底增加了多少收入，降低了多少成本。

2．设立一个委员会专门负责企业上网事宜，但委员会人员都来自企业内无关的部门，各自手头还有其他日常工作要做。给委员会负责人一个董事的头衔，作为其一年忠心耿耿、辛勤劳作的奖赏。要求某人做一件事情，但又不设时间表，只能说明这件事情不重要。另外，没有足够的资源去完成一项任务，或者是空麻袋背米，其结果必然是进展缓慢，举步维艰。

3．找最简单、最容易做的事情做。对新生事物怀疑态度的企业就是多一事不如少一事，钱能少花则尽量少花，能不改的事则尽量不作改变。他们在互联网上像蜻蜒点水那样轻轻地点一、二下，就自以为已干了一件了不起的事情。他们根本不晓得要把互联网接入公司的现金流系统，也没认识到互联网需要每星期7天、每天24小时不停的运作才行。有些公司将开发电子商务的任务交给公关部门去做，他们对企业运作模式和程序一知半解，自然设计出来的网站也就无法充分发挥应有的潜能。

4．建立网站时，有的卖家无视你的传统业务，认为你是老掉牙的老古董，而且你也无力评价卖家到底实力如何。企业把技术活交给这样的卖家去做，但又拒绝按其要求建立网站，因为说到底，企业本身好歹也是所在行业的专家。企业在电子商务领域遇到的最常见的难题莫过于缺乏掌握互联网技术的人员。技术股泡沫破灭之前，人们常常看见一帮25岁上下、留着怪发、戴着耳环、自称是网络专家的小青年在一些大公司里到处转悠，指手划脚，自以为是先进生产力的代表，而对这些公司是如何赚钱的却视而不见，不闻不问。但奇怪的是，互联网卖家口气越大，态度越傲慢，赢得合同的机会反而越大。

5．认为网上业务与传统业务没什么两样，互联网只是一种工具，将网下的东西原封不动地搬上网。

过去辉煌的成就让一些大企业冲昏了头脑，认为网上业务没有什么大不了的，跟自己平时一惯做法不会有太大的差异。事实上传统经验无法预见数码空间的千变万化。有一家企业曾试图将其零售商店的经验搬到网上，其做法是，网下怎么做，网上如法炮制，结果花了一大笔钱，搞了一些华而不实的东西，而著名网站亚马逊在创办初期根本不搞那一套，好在该企业的股东及管理层及早发现了这一问题，并予以纠正，否则还不知道要烧掉多少钱呢。

6．不顾本企业实际情况随大流，无论是成本控制、盈利目标、职工培训，还是工资水平、采购计划，只要“比上不足，比下有余”，投入的资源也只够维持生计的，根本无法进一步发展。

如果有什么东西传统企业应该从网络世界学的，那就是创新精神。网络世界就像一个原始森林，我们平时积累的经验和掌握的规律根本用不上。许多传统企业甚至认为网络公司的员工也应该拿一样的工资，还有一些企业则抱着传统观念不放，从而失去与网络公司联手拓展市场的机会。

7．在权力下放和企业内部自治的旗帜下，根据每个部门的成绩给予奖励，而对各部门间在数码空间方面的合作则没有其他的激励措施。

有一家银行早在上个世纪九十年代就开始实行权力下放，不久银行在各地的分支机构便各自为政，以至于各部门无法在网上交流。这也难怪，数码空间本身充满了矛盾，电子商务领域是一个高度分权化的世界，很难控制，但它同时又要求上网企业必须进行整合，甚至是高度集权。

8．将自己的业绩与现实生活中的传统行业竞争对手相比较，而无视网上竞争对手的潜在威胁，甚至从不考虑那些所谓与自己不相干的企业是否会通过互联网越界抢占市场份额。

互联网模糊了行业的界限，使得在某一领域获得成功的企业可以顺利进入其他众多领域。像日本著名的便利连锁店7－Eleven就在考虑建立一家虚拟银行。失败者的经验告诉我们———这些人或企业往往只看到竞争对手的缺点和不足之处而自我感觉良好，最终落得与“骄傲的兔子”相同的结局。