目前在国内，进行过信息化战略的企业不足10％。这10％主要集中超大型集团公司中，国内大中型企业真正进行了战略规划的还只是寥寥可数。

质疑个性规划

李锐是一家床上用品公司的老板，紧张的竞争让他每天都坐如针毡，如何提升公司管理水平，提升产品质量，降低成本一直是他最为关注的问题。看到同行在大张旗鼓地实施信息化时，他也想尝试，但直到真正面对时，才发现作为公司的老总，对产品和市场能谈得头头是道，对纷繁复杂的信息化却是一头雾水。

如何搭建信息化框架、如何推进、如何规避风险……众多问题困绕着李锐。

事实上，像李锐一样，由于国内信息化建设的不成熟，众多企业的信息化建设都是"摸着石头过河"一路走过来。个中有何滋味，付出了哪些代价，每个企业都有着不同的感受，但是随着企业信息化的深入和全面铺开，这种让众多企业付出代价，无法科学预知的实施被越来越多的专家质疑。

"其实面对信息化没什么好怕的，重要的是要进行战略规划，而且这种规划必须完全和公司的发展结合起来。" 华南理工大学工商管理学院系统与管理决策研究中心副主任李志宏教授认为。"国内企业的管理非常个性化，ERP事实上是一个管理标准，信息化就是把这些个性和共性的管理手段进行整合，从而使企业的流程更顺畅，规划成为成功实施信息化的基石"。

据英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询所作的联合调查：国外年收入在10亿美元以上的大公司，95％进行了信息化战略规划；年收入在1－9．99亿美元的中型公司，91．3％进行了信息化战略规划；年收入小于1亿美元的小公司，76．1％进行了信息化战略规划；而国内，进行过信息化战略的企业，不足10％。

"这10％目前还只是集中在国内的超大型集团公司中，国内的大中型企业真正进行了战略规划的还只是寥寥可数。"李志宏表示。

在他看来，信息化建设是一个非常复杂的过程，它既要解决：首要问题是什么，次要问题是什么，总裁、总经理等高层管理人员在整个工作中究竟该充当什么角色，该承担哪些事情，信息主管究竟该有何权力和义务？企业一把手该对那些事情协调，对那些问题放手等实际问题，也必须解决如何配合公司其它战略与公司发展同步进行等宏观问题，而不仅仅是流程IT化的过程。

避免三个误区

当然，事实上有许多企业在信息化时已做过详细的规划，例如公司对信息化所做的各种预算和进度表、明确各种分工等等，但李志宏表示这离科学的规划相差甚远。

据他介绍，信息系统战略规划实际上是包括两个部分：信息系统战略的制定和信息系统实施计划的制定。前者偏重战略方向，后者具体行动计划。它由三个阶段组成：战略性的信息系统计划、组织的信息需求分析、资源分配。

在规划的定制过程中，信息系统战略是企业经营战略的有机组成部分，和财务战略、人力资源战略、运作战略一样，是公司的职能战略。它是关于企业信息系统职能的目标及其实现的总体谋划。识别信息化关键需求，制订"以我为主"的信息化目标和长远计划，设计信息化体系架构，实现全局性的优化整合是制定具体行动计划的重要原则。

企业实施信息化时没有和企业自身的战略规划相结合，或企业的发展战略中没有考虑到信息化战略，都会使信息化建设与企业发展相脱节，或者超前，或者落后，这会使企业信息化无法发展下去。李志宏还指出，在制订规划时，企业信息化战备规划还应避免三个误区：主要以技术为角度，不重应用，只偏向技术；对规划追求大而全，而没有与企业切合的关键点；认为规划是专家工程，企业完全可以放手。

"这是一个未来的蓝图，是一个过程，而不是结果，实现战略与规划的科学结合，与企业的发展相结合，才是最佳组合。"李志宏强调。

评论：ERP的损耗

从台面下各种心照不宣的消息粗略统计可知，湖南主要企业中有85％以上的ERP系统并不成功，与实施前"熊掌"之愿相背离的是，巨资启动与维护的ERP系统反而日益成了卡在这些企业信息化建设中的"鱼刺"，吞吐都难。

湖南某家知名机械制造企业就曾传出，要把现有的ERP系统"格式化"，再寻找新的ERP产品与合作伙伴。再有湖南某家最早一批上ERP系统的企业，也因为系统与企业文化、管理模式的冲突，以至无法融合而将其束之高阁。同样头痛的问题，与新近实施或还在实施过程中的湖南企业并未绝缘。最有代表性的说法是，不用不知道，用了才知道问题有这么多，有这么难解决？是什么原因导致了多数ERP系统从"熊掌"变成了"鱼刺"？

ERP损耗症结何在？长沙卷烟厂信息部副部长曾巍认为，很多企业就是在准备工作上做得不到位，仓促上阵，或者把这些前期应该做好的事情依赖于ERP解决，结果是"万能胶"成了"万道坎"。上ERP，要做到万事俱备，只欠东风，而不是有了资金投入，就可以上ERP。最重要的三个要求是：选择与企业发展和需要尽量相适应的ERP产品；企业必须具备相当到位的管理基础与技术实力；企业一把手在内的领导层必须高度重视、全力配合。

华菱涟钢信息管理部ERP项目负责人刘剑认为，企业所处内外环境的迥异及市场化程度的高低也是导致ERP损耗的诱因。

不同国家、乃至不同地区在有关企业的法律法规上都有不同的体现，特别是在财务核算、统计方法等方面，不同规定导致相关ERP功效的损耗或功能丧失，应该有所应对。这不能说是ERP模块的问题，但反过来也说明选择合适产品、具备相应产品二次开发技术实力的重要性。

同样，在国外各种企业法规和合同法条例相当健全的情况下，企业完全可以根据合同来管理，而国内企业却在当前的市场背景下无法做到这一点，更不说严格按照订单来管理。就此，ERP系统中以合同管理和订单管理为主线的方式形同虚设。

企业市场化程度的另一体现就是"高层拍板"问题。受各种环境影响，国内企业领导人更喜欢"当场拍板"来解决问题或者所谓的"现场办公"。上了ERP之后，很多事情都需要按流程来办，高层拍板的爱好也就不可避免地影响系统执行。也许有些领导人还会肯定地说，原来企业的发展都是我的"英明拍板和决策"带来的效益，现在为什么不能？否则，要这个系统做什么？还要我这个领导做什么？

这些问题对于每一个CIO来说，显然都是难题，都是无法借助系统和自身"权力"来改变的，最后的结果，只能是看着ERP威力大减而无可奈何。而大部分国外ERP产品都是巨资引进，再加上每年数目不菲的授权、维护费用，出现问题后需要绕过多方的沟通障碍等，都会让企业萌生退意。

而在ERP运行当中，两种人又让CIO们觉得最可怕，一是漠不关心，不闻不问的人。反正是随你去做，不提问题，也没有要求，出了问题就归罪于系统不好。二是过于热情的人。以为ERP是灵丹百药，什么问题都能解决，总喜欢提出各种各样的要求，"一心"只想把ERP做成自己的"孩子"，从而导致系统无法控制。

诸如此类，ERP由熊掌到鱼刺的损耗或者负作用产生就成了情理当中的事情。要使企业ERP系统损耗率降到最低点，要避免ERP由熊掌变成鱼刺，"不打无准备之仗"或是"尽量亡羊补牢"，对于即将启动或正在运作ERP系统的企业来说，应该是忠言一句。